暉峻淑子著
自らの生い立ちや日々の生活の中で、著者が考える「豊かさ」を示唆した書籍です。第一章「生きてきた日々」、第二章「暮らしをいとおしむ」、第三章「自由でなければ教育じゃない」、第四章「老いの価値を聴く」、第五章「もうひとつの道があるはず」という章立てになっています。
特に印象に残った言葉は、第五章「自由と競争は別もの」であるという言葉です。著者はスポーツと経済の例をとって次のように述べられています。「スポーツならば、競争は刺激的な楽しみであり、限界に挑戦する実験でもあるでしょう。しかしスポーツの競争が社会全体を巻き込むことはありません。スポーツが不得手でも、社会から排除されることはありません。しかし経済の競争は社会全体を競争原理で巻き込みます。経済は社会を動かす力を持っているのです。けれども競争に勝ってどうするのかがわかりません。勝つことは利潤を得ることであり、利潤は次の利潤を得るために使われるのでしょう。はてしない利潤獲得競争があるのみです。福祉社会をつくるためとか、自然環境保全のため、あるいは貧困国なくすために競争をするわけではありません。いや、むしろ世界的に富がたまるほど、貧富の差は大きくなっていく一方です」「資本の利益が上がれば、すべてがよくなる、と語る政治家や財界人がいます。しかし、かんじんの人間を滅ぼしたら、いずれ社会全体も破綻する、と、内心では思っているに違いありません。戦争中みな内心では負けると思っていながら、表だってそれを言えなかったのと似ています。経済の利益を上げれば人間生活がよくなるのではなく、能力を開花させる、いい人間生活があるから、経済が繁栄するのです。」
「経済」は、社会の下部構造（土台）を形成しています。その土台に競争原理を用いる「新自由主義」「競争原理至上主義」は、もはや誰が見ても破綻しています。豊かさへ、もうひとつの道の扉はいま開かれる可能性が国民の力で高まりつつあります。
水野秀則著
国内唯一の経営『者』コンサルタントとして筆者紹介がされています。
筆者の述べられている時代が求めるリーダーとは「多様な価値観を受け入れる度量のあるリーダー」で、�‖人誉�への対応が求められる中で、��短時間・高生産性を求められ、�９發ぅ好肇譽梗匆颪砲△辰栃儔修膨�み、�いい�に部下の情的資本（ヤル気と言った感情や情熱）を高め、�ザ叛咾肇繊璽爐寮�長を実現することができるか、それを実現するには「部下支援」に徹する指導しかないと強調されています。
さらに、できるリーダーの三段階変化として、第一段階は、「陥（管）理職型リーダー」つまり「自分がやったほうが早い」「報告がないし、何を考えているのか、やる気があるのかすらわからない」「うちのメンバーは、○○がダメ、△△ができていない（欠点指摘）」と、部下に憤るタイプ。第二段階は、「対話型リーダー」つまり「人は個性がありさまざま、彼（彼女）の場合どうしたらヤル気が高まるか」「彼（彼女）は何に興味があるのか、仕事でどのようなときに嬉しいと感じるのだろうか」と、部下への興味・関心が高まるタイプ。第三段階は、著者が理想とする「部下支援型リーダー」つまり、リーダーだけの力ではしょせんたかがしれていると実感し、「リーダー1人の10歩より、メンバー10人のそれぞれの第一歩ずつ」「自分を支えてくれている部下にいつも感謝、『ありがとう！みんな』」「うちのメンバーは、○○がすごい、△△ができる（長所指摘）」と、部下を賞賛できるタイプ。
その道のりは、遙か遠いのかもしれませんが、私も「部下支援型リーダー」へと成長し着実にその地歩を進めていきたいものです。
中島幸子著
税理士でもあり、大阪中小企業家同友会の代表理事でもある筆者は、昨年、N総合会計に事務所の名前を改称されました。そのパワフルでかつ優しさのあるお人柄で多くの人達を魅了します。
その筆者が、1982年より続けて毎月発行されているニュースレターに書かれている「ちょっと一言」の第三弾です。その随筆に描かれた筆者の感性はいつも前向きです。
文中の“アルバイトから役員へ”で、アルバイトから入社し弱冠42歳で総勢1500人の企業の常務をされているN氏に筆者が「何が他の人と違うのでしょうか。他の人にはない特別の能力を持っておられるのでは」と質問したところ、N氏の答えは意外なものでした。
「私より能力のある人は、我社にもいっぱいおります。アルバイトで入社した私が、今こうしていられるのは『吸収と修正』を心がけて来たからだと思っています。吸収とは、人の話をよく聴く。注意されてもムカッとしない。いやなことを言われても『ご指摘ありがとうございました』といえるほど人の意見を吸収する力です。修正とは、注意されたことを直していける実行力です。いくら吸収しても修正していかなければ、注意された意味がありません。そんな“素直さ”を一番大事にしてきた結果でしょうか」
私たちは人を見るとき、兎角現在の能力で判断してしまいがちです。将来、我社の重要なポストに就いてもらう人を見る要件を教えられた思いであると述べられている筆者に、私も共感します。
鎌田 實著
著者は医師であり、2000年に「がんばらない」という本がベストセラーになりました。
その後2005年に57歳で長野県の諏訪中央病院の院長を退任されてからも様々な活動をされて、メディアでも有名です。
私にとって圧巻は本の「おわりに」でした。
『生きるために、仕事はとても大切。その仕事を支えてくれる、いい生活が必要。いい生活があると、いい仕事が生まれる。これがいい加減な関係だ。勇気をもって、いい加減に生きていく。』
私にとって、不足していたのはこの「いい加減さ」であったと気がつきました。
黒木雅裕著
コーチングセミナーを受けたときに読んだ小冊子です。日本コーチ協会山口チャプターの発行になります。
コーチングとは、「人のやる気を引き出す手法」と定義できますが、同義で「コーチ」とは、「相手の中に既にある答えや能力を引き出す人」、「ティーチャー」は「知識を正確に教える人」、「コンサルタント」は「経験と知識を活かして相手に最良の解決策を提案する人」、「カウンセラー」は、「問題や悩みを抱える相手の相談相手にのる人」を言うそうです。
さて、この冊子の中には大日本帝国海軍連合艦隊司令長官山本五十六の名言「やってみせ、言って聞かせ、させてみて、褒めてやらねば人は動かじ。話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば人は育たず。やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば人は実らず。」を、�，笋辰討澆擦覘�言ってきかせる��させてみる�い曚瓩襪箸いΕ好謄奪廚吠�かち、それを�．皀妊襪砲覆覘∪睫世垢覘�シミュレーションさせる�ぞ鞠Г肇侫�ードバックをするに置き換え、さらに�〇覲个貌�きかける��聴覚に働きかける�Ｂ隆恭个貌�きかける�ぐ嬪澆貌�きかけると落とし込んでいます。
いずれにしても「有り難う」と褒めることと、「あなたがいたらこそ」と感謝することで、ものごとは少なくても「悪化」せずに、反対に「好転」することは、私も数々経験をしてきました。
